Tipik balıkçı köyündeki mütevazi balıkçıya özenip bir gün o balıkçı gibi mütevazi ve huzurlu yaşama kavuşmayı hayal eden holding sahibinin hikayesini bilirsiniz, onu anlatmayacağım. Daha önce eğitimlerimde veya bazı danışanlarıma paylaştığım reklamcı A ile ortağı M’nin hikayesini anlatacağım. Hikaye dediysem, gözlemlediğim ve bizzat kendilerinden dinlediğim iş modellerini. 1984’de yüksek lisans tezimi hazırlarken tanışmıştım ortak olmanın ötesinde gerçek dost kalabilmeyi başarmış iki duayen reklamcı ile. Reklam sektörünün o yıllardaki en önemli isimleri Eli Acıman’dan Nail Keçili’ye, Süheyl Gürbaşkan’a, Pınar Kılıç’a, Yakup Barouh’a, Yüksel Ünsal’a, Atilla Öğüt’e kadar neredeyse her birini bizzat tanıma, söyleşide bulunma fırsatını edinmiştim. Demem o ki, bu iki ortağın reklam şirketi, sektörün bu saydığım popüler isimlerinin şirketleri kadar büyük değildi ama en az onlarınkiler kadar yaratıcı ve başarılı reklam kampanyaları ortaya koyuyor, müşterilerine kazandırıyorlardı. En çok dikkatimi çeken de hepsinden daha güçlü finansman yapısına sahip olmalarıydı. Yüksek Lisans yaptığım dönemlerde çift ana dal diye bir kavram yoktu. Ama ben bu modeli bilmeden buna benzer bir durumu başarmıştım. İşletme Politikaları ve Organizasyon kürsüsünde yüksek lisans eğitimimi sürdürürken Tahtakale’nin en önemli kırtasiye, hırdavat firmalarından Adel – Ellialtı’da Satış Müdürü olarak aktif çalışıyordum. Fiilen satış deneyimim var, esnaf çocuğuyum, lisans öğrenciliğimde medyada çalışmışım, masterımı yönetim alanında yapıyorum, bitirme tezimi de reklamcılık alanında hazırlarsam “marketing” nosyonunu da edinmiş olurum düşüncesiyle bitirme tezimi de “reklam işletmeleri” konusunda özellikle almış ve hazırlamıştım. Kırtasiye sezonunun durgun mevsiminde tezimi hazırlamak için reklam sektörünün farklı mecralarında lider, aktif, bilinir firmalarının hemen hepsi ile temas sağladım, gerekli sürelerde gözlemde bulundum, anket çalışmamım dışında üst yönetimleriyle de geniş söyleşi şansı edindim. Bu ajanslardan biri de Çemberlitaş’ta idi. Tezim için gerekli tüm veriyi aldıktan, yani not defterimi kapattıktan sonra iki ortaktan Musevi kökenli olana sordum. “Sektörü iyice tanıdığımı düşünüyorum. Sizin mesleki açıdan potansiyelinizi değerlendirmediğiniz, bu konuda çaba da göstermediğiniz kanaatindeyim. Ajansın mali yapısı da güçlü ama siz de yeni müşteri edinmeye yönelik hiçbir çaba yok.” Doğruladı beni ve ardından özetle; “Kullandığımız kapasite benim ve ortağımın bizzat kontrol edebildiği, hakim olabildiği ölçekte; işimizi çok iyi ve müşteri seçerek, müşteri ile bizzat yaşayarak, üstelik iyi karla yapıyoruz. Hepsinden önemlisi her akşam 17.45’de Eminönü’nden kalkan vapurla adaya evimize gidip, ailelerimizle yemeğimizi yiyebiliyor, yemek sonrası keyif de yapabiliyoruz” dedi. Anlatmak istediğini iyice kavrayıp kavrayamadığından emin olamadığı için olabilir, örneklerle de izah etmişti. SEKTÖRÜN BÜYÜĞÜ DEĞİL, KEYİFLE PARA KAZANANI, ÜRETENİ OLMAK MARİFET “Bizimle çalışmak isteyen hazırda müşteri adayları var. Ancak mevcut üretim ekibimiz portföyümüze yeni bir müşteri daha almamız halinde mevcut müşterilerimize olan hizmetlerinde eksiklik oluşturabilir. Bu duruma düşmemek adına yeni müşteriye hizmet için kreatif ekibe takviye yapmamız gerekir. Bu kez de bu ekibin atıl – boş kapasitesi oluşacağından başka yeni müşterilere ihtiyacımız olacak. O müşterileri edinmek için mecburen müşteri temsilcisi kadrosu açmamız gerekecek. Bu fasit daire bize daha çok muhasebe, şirket dışı takip işleri, idari işler konuları yükleyeceğinden önce muhasebeye bir memur daha, sonra müdür, takip işlerine yeni eleman ve şoförler, uzmanlar, grafikerler, art direktörler istihdamını zorunlu kılacak. Büyüyen kapasitede atıl kapasitemiz oluşmaması için de şimdiki fiyatlandırma politikamızdan rekabetçi fiyat politikasına geçeceğimizden birim karlılıklarımız da düşecek. Hepsinden önemlisi de artacak iş yükü, toplantılar, banka işleri vb. nedenlerle de biz artık her akşam 17.45 vapuruna binemeyecek duruma geleceğiz. Artacak müşteri sayımız nedeniyle şimdi olduğu gibi müşterilerimizle sürekli sıcak iletişime zaman da kalmayacak. Yenileri kazanma gayretindeyken yıllardır hizmet verdiğimiz, aile olduğumuz müşterilerimizle aramıza mesafe girecek. Üstelik ciromuz birkaç misli artacak olsa da birim karlılığımız düşeceğinden eskisinden çok daha fazla bir para da kazanmış olmayacağız. Onun için biz sektörün büyüğü değil; huzurlu, keyifle para kazananı ve yaşayanı olmayı tercih ediyoruz.” Aradan 35 yıldan fazla geçti, bu iki kurt reklamcıdan o gün aldığım ders hiç aklımdan çıkmadı. Kurumlara eğitici olduğumda da hep örnekledim, anlattım. Lütfen A’nın ders niteliğinde, size de ışık olacak cümlelerini bir kez daha sindirerek okuyun. Girişte söylememiş olabilirim bu yazı biraz uzun olacak diye. Aslında bu yazı ders notum; zoom üzerinden katıldığım yüksek lisans programında “kurumsallaşma, strateji tayını” konusunda irticalen anlattıklarımın yazıya aktarılmış hali. Onun için konuyu pekiştirmek adına biraz daha detaylandıracağım. Eğer bir işletmeniz var ve belli bir aşamaya geldiğinizi düşünüyorsanız, özellikle okumanızı önereceğim. MEVCUT İŞİNİZDE İYİ BİR SEVİYEYE GELDİĞİNİZİ DÜŞÜNDÜĞÜNÜZDE Mevcut firma pazarın boşlukları, olgunlaşması, işverenin performansı gibi farklı nedenlerle sektöründe, lokasyonunda başarısını ortaya koyup bir üst kategoriye çıkma, daha büyük organizasyona – yapılanmaya geçebilme noktasına geldiğinde patronajın özellikle bir konuda çok sağlıklı karar vermesi gerekir. Kendi kendimize her şeye (satın alma, stoklama, satış, müşteri, sevk, hesap vb.) yetebildiğimiz bu ölçekte kalıp işimizi daha büyütmeden verimliliği, karlılığı artırma konusuna mı odaklanalım? Yoksa... Yakaladığımız ivmeyi sürdürüp her açıdan büyüyerek; yeni ürün veya hizmetler geliştirerek, yeni şubeler, birimler oluşturarak büyük ciro ve kar hedeflerini mi yakalayalım? Girişte yüksek lisans öğrenciliğim dönemimden verdiğim örnekte bu aşamaya gelmiş reklam şirketi, genişlemeyi değil verimlilik yoluyla karlılığını sürdürme tercihinde bulunmuştu. Örnek güzeldi, doğruydu ama her işveren, patron için mutlaka öneremeyiz. Öyle olsa teknolojik yenilikler, gelişmeler olmaz; global arenada yer edinebilmeniz olanaksıza yakın olur, bazen de pazarın size altın tepsi de sunmuş olduğu fırsatı tepmiş olursunuz. Onun için her bir seçeneği kendi özelinde, iç ve dış koşullarını bir arada değerlendirmek gerekiyor. Burada sayfalarca “Durumsallık Analizini” izah etmek yerine farazi bir iş kolundan, örnekleyerek konuyu pekiştirebileceğimi düşünüyorum. Bulunduğunuz kentin bir semtinde gıda perakendeciliği ile başladığınız işinizi; bir müddet sonra işe, sektöre hakim olmanız, zaman kavramına takılmayan çalışkanlığınız, ana üreticilerin bir çoğunu da tanımış olmanızı da değerlendirerek gıda toptancılığına geçerek sürdürdünüz. Başarılı da oldunuz. Performansınız, tedarikçilere ödemelerinizdeki hassasiyetiniz, müşterilerinize olan saygı ve samimiyetiniz üretici firmaların da dikkatini çekti; sizi kritik ürünlerde, fiyat geçişlerinde de korudular, desteklediler. Ama siz gıda malzemeleri depo – toptancılığında bölgenizde lider olarak kalıp, verimliği artırmaya odaklanmak yerine faaliyet alanınıza marketçiliği de dahil ederek yatay genişlemeyi, hacimsel büyümeyi tercih ettiniz. Bu tercihte, bu yönde karar alınmasında elbette birçok parametre etkili olmuştur. KARAR ÖNCESİNDE TÜM PARAMETRELERİ TARTMALI Birincisi tedarikçiler yanında lokasyondaki toplu tüketim müşteri grupları üzerinde saygınlık sağlamış, diğer gereksinimlerini de temin edebilme avantajına sahip olabilmenin verdiği cesaretle yakalanmış ticari ivme, artık ailenin yeni kuşaklarının da işe dahil olmasıyla aileyi daha büyük hedefler-pazarlar için yüreklendirmiş, potansiyeli kullanma, değerlendirme arzusunu ortaya koymuştur. Diğeri ise -belki daha da önemlisi- ülkede, pazarda değişen dinamikler ve konjonktürün etkisidir. Her köşe başındaki küçük perakendeciler yerine daha çok ürünün bir arada satıldığı, tüketicinin de tercih ettiği satış ortamları; marka olabilmenin, çok büyüyebilmenin ana formülü olarak gözükmektedir. Esasta enflasyonun düştüğü, düşme eğiliminde olduğu ekonomilerde sık fiyat geçişleri olmadığından özellikle toptancı kesim için yüksek “tedarik - stok kazançları” yerine işletmelerin performansları kararların alınmasında etkili olur. Pazarda kırıcı rekabetin yoğunlaşması, tahsilat zorlukları, kredili satışların işletmeye yüklediği – yükleyeceği riskler, hedef müşterilerin değişen, gelişen talepleri ve çoğu iş kollarında “markalı zincir market” modeli iş yerlerinin rağbet görüyor olması, sıcak kasa, emtiaya değil günümüzde belirleyici olan rafa – müşteriye yakın ve hakim olma faktörü kararların bu yönde alınmasına etkili olmaktadır. Örneği gıdadan verdim ama siz tekstilden otomotive, hırdavata, elektroniğe birebir uyarlayabilirsiniz. Örneklediğim gıda işletmesi de o güne kadar yakaladığı ticari ivmeyi sürdürmek, kapital birikimini ve potansiyeli değerlendirmek ve de mali açıdan daha risksiz büyüme vaat edebildiğinden doğru bir kararla faaliyetlerini paralel bir alana genişletmeyi doğru bulmuştur. Yani yazımın başında sunduğum ikinci seçeneği tercih edip yoluna daha geniş kulvarda devam etmeyi benimsemiştir. YATAY GENİŞLEME POTANSİYELİ CAZİP GÖZÜKSEDE Ancak, ikinci seçenek yeni stratejik kararlar alma arifesine gelmiş firmalar için cazip gözükse de mutlak başarı bu genişlemeye uygun yapılanma (kadrolaşma, nitelikli – yetkin personel, otomasyon, profesyonel destek vb.) ile mümkündür. Kadrolaşma (gelişime paralel olarak organizasyon şemasının kutuları süreçte doldurulmalı) elbette maliyettir, ancak daha üst segmentte, daha çok sayıda ve farklı karakterlerde tüketici ve tüketici adaylarıyla muhatap olunacak iş kollarında verimli ve kayıpsız çalışmak için zarurettir. Artık genişlemeden, yeni boyuta geçmeden önceki süreçte olduğu gibi işverenin kendisi dahil ilk çekirdek kadro ile tüm işletme fonksiyonlarının başarıyla ve gereğince sağlanması mümkün değildir. Hem de birçok açıdan. Başarıyla faaliyeti sürdürebilmek işi iyi tanıyıp tanımlayarak doğru seçilmiş kişilere, iyi görev tanımları da yapılarak yetki ve sorumluluk göçerilerek, teknolojiden azami boyutta yararlanmakla, eğitim ve denetimleri fiilen uygulamakla, yeniliklere kolayca adapte olabilecek esnek yapıya sahip olmakla mümkündür. GELENEKÇİ ANLAYIŞ TERK EDİLEMEYECEKSE Gelinen aşamada en çok karşılaşılan ve üzerinde durulması gereken problem de öteden beri gelen ahbap-çavuş ilişkilerine sıkı sıkıya bağlı personelin varlığı, anlayışın hakim olmasıdır. Eski gelenekselci karakterdeki aileden olmuş gibi olan “eskiler” yeni süreçte belli vasıflara sahip oldukları için istihdam edilen “profesyonel kadrolara” mesafeli olmaları bir yana ayrıcalıklarını (patrona yakın olma – vazgeçilmez olma) kaybetme endişesi ile yenileri tökezletme eğilimleri, yeniliklere – teknolojiye açık olmamaları nedeniyle işletmenin kurumsallaşması yolunda en önemli engeldir. Elbette bu ifade büyüme sürecine girildiyse eski çalışanlar göz ardı edilmeli anlamına gelmez, gelmemeli de. Zira ağırlıklı kurumlarda reorganizasyon süreçlerini yürütmüş bir profesyonel olarak çok kez eski personeli yeni duruma adapte etmeyi başararak kuruma – sektöre dair birikiminden yararlanmayı tercih etmiş, başarmışımdır. Görev ve sorumlulukların göçerildiği kurumsal yapı içerisinde, takımın bir bireyi olabilecek yetkin her çalışandan azamı yararlanılmalı, görevlerini sürdürmelidirler. Dikkat edilecek detay yetki ve sorumluluklarının tayını, hiyerarşi deki konumlarının net belirlenmiş ve belirtilmiş olmasıdır. Yatay büyüme, potansiyelin ve fırsatların değerlendirilmesi için öncelikle alt yapının (en basitinden kurallar silsilesinin, tanımların net yapılmış olması; kontrol ve planlama sistemlerinin kurulmuş, faaliyet konusuna uygun muhasebe, satış, sevk ve stok kontrol programlarının geliştirilmiş olması) hazır olması ve işi görecek nitelik ve sayıda personelin istihdamı gereklidir. Personel yetersizliği (nitelik – kalite ve sayısal olarak) direkt satış, iş kaybıdır. Sabit giderler, satışlar düşük seyretse de değişmemekte ve bütçe negatif sonuç vermektedir. Günümüzde neredeyse tüm iş kollarında nitelikli, niteliksiz istihdam sıkıntısını had safhadadır. Ancak bunun ardına saklanmak, işletmeyi mali ve pazarı açısından seviyesini düşürtmek yerine klasik yöntemlerin dışına çıkarak istihdam eksikliğinin giderilememesinde yeni politikalar geliştirilmelidir.   İstihdamın temininde güçlük çekilmesinde kurum bazlı bazı nedenler de olabilir. Ücret yetersizliği, çalışma saat ve koşulları, iş yeri huzuru, kariyer endişesi, eski personellerin yorumları, iş kolunun farklılık ve zorluğu, ulaşım gibi nedenleri çoğaltabiliriz de.   Kuruma özel nedenleri bir tarafa bırakacak olursak da ülke eğitim, iş dünyası politikalarımıza bağlı olarak faaliyet gösterilen alanda nitelikli, yetişmiş özellikle ara eleman sıkıntısının olabileceğini hep aklımızın bir tarafında tutuyoruz. ANAYASALARI OLAN İŞLETMELER YARINLARA KALABİLİYOR Nitelikli sayılabilecek iş görenler ücretleri bazen daha az olsa da, çalışma koşulları daha en uygun olan ulusal, mümkünse global boyutlu işletmeleri tercih etmektedirler. Kurumsallaşma yolundaki işletmeler nitelikli pozisyonları için çoğunlukla ulusal ölçekli işletmelerden farklı nedenlerle iş dışına çıkarılmış personelleri (emeklilik haricinde uyumsuzluk, yetersizlik, gelişememe gibi nedenler dışında bu zincirlerden personel ayrılmamakta) istihdam ederek faaliyetlerini sürdürebilmektedirler. Bu realite karşısında niteliklisini bulacağız diye eksik istihdamla satış ya da üretim kaybına neden olmaktansa ışık, umut veren eğitimli, algısı yüksek, temsil kabiliyetli az deneyimlileri belli aralıklarla istihdam ederek, eğitmek suretiyle norm kadroları tamamlamak gerekiyor. Hatta yedekleyerek de. Aile işletmelerinde kurumsallaşma; verimlilik, büyüme ve genişleme için zarurettir. Ama öncelikle buna hazır olmak ve gereklerini tamamlamak şarttır. Kolay değildir, başarılırsa kurum yarınlara, sonraki kuşaklara kalabilir ve başarıyla sürer. Bunun ilk adımı da net ve kararlı olmak, kurumun hedef ve ömrü ile ilgili öngörüleri belirlemiş olmak, tüm bunların ışığında kurumun anayasasını hazırlamaktır.   (Seminer notlarımdan özetlenmiş, 7 Kasım 2021’de yeniden düzenlenmiştir. RAA)